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BENCHMARKING IM BANKENSEKTOR

 


„Wenn nicht Bilanz- und Vertriebszahlen hieb- und stichfeste Zahlen liefern können, ist Benchmarking das probate Mittel für eine wirkungsvolle Geschäftssteuerung."

Dr. Endres, Deutsche Bank 1999


 

Was ist Benchmarking?

Benchmarking ist ein Ist-Ist-Vergleich anhand relevanter Kennzahlen in einer Gruppe von Teilnehmern. Anhand des Vergleichs mit entsprechenden Kennzahlen lässt sich nicht nur eine Positionierung der einzelnen Teilnehmer vornehmen, sondern auch gegenüber den Schnitt- und Mittelwerten der anderen Teilnehmer. Daraus ergeben sich Abweichungen nach oben und unten, deren Ursachen analysiert werden müssen.

Wo kommt Benchmarking im Bankensektor zum Einsatz?

Das formale Benchmarking-Prinzip ist auf unterschiedlichste Sachgebiete anwendbar und lässt sich auf verschiedenen Betrachtungsebenen abbilden: innerhalb einer Bank oder Sparkasse, zwischen verschiedenen Regionen sowie zwischen großen Organisationen. Beispielsweise zwischen Volks- und Raiffeisenbanken und Sparkassen. Trotz unterschiedlichster Ausgangssituationen der Benchmarkteilnehmer schafft die IKA nach einer Initialjustage eine hohe Vergleichbarkeit. In den letzten 15 Jahren hat sich die IKA als äußerst wirkungsvolles Instrument im Kostenmanagement im Bereich Retailbanken etabliert. Wann immer also Vergleiche erforderlich sind, ist Benchmarking das probate Mittel zur Durchführung.

Warum Kennzahlen den bankfachliche Nutzen abbilden müssen?

Durch relative Kennzahlen lassen sich Banken unterschiedlichster Größe, Provenienz und Geschäftsstruktur vergleichen. Diesen Kennzahlen ist in der IKA gemeinsam, dass sie einen hohen bankfachlichen Bezug aufweisen. Kennzahlen sind beispielsweise: IT-Kosten pro Girokonto, Verkaufsfläche pro Personaleinheit (PE oder PAK), Vertrieb oder Produktivität pro 1.000 Euro Kreditvolumen. Damit macht die IKA sonst undurchsichtige Zusammenhänge objektiv messbar und letztendlich steuerbar. Die IKA stellt häufig technisch formulierte organisatorische Zusammenhänge in einer Bank in ihren fachlichen Rahmen und ordnet ihnen einen bankfachlichen Nutzen zu. Über eine Zielmatrix lassen sich die entsprechenden Ausgangswerte in eine mittelfristige Perspektive überführen und beispielsweise in Form einer Balance Score Card (BSC) mit den übergeordneten Geschäftszielen der Bank verknüpfen.

Fazit

Benchmarking steht für:
• Transparenz auf der Basis relativer und damit vergleichbarer Kennzahlen
• Realistische Zielsetzungen auf Basis nachvollziehbarer Abweichungsanalysen
• Mittel- und lanfristige Optimierungsvorgaben auf Basis realistischer Zahlenwerte

Auf der Basis vorhandener Kennzahlen können nicht nur Ist-Ist-Vergleiche durchgeführt werden, sondern auch Simulationen von Kostenalternativen in unterschiedlichen Dienstleistungsumfeldern: beispielsweise um den Effekt eines möglichen Wechsels eines Dienstleisters zu bewerten. Auch sind bei Migrationen auf neue Plattformen Prognoserechnungen möglich, wenn die entsprechenden Grundparameter schon bei der UDM vorliegen.

Benchmarking basiert immer auf relativen Kennzahlen, die zusätzlich eine hohe Affinität zur behandelten Branche aufweisen. Aus diesem Grund hat die IKA einen starken Bezug zu Retailbank-Begriffen, die auch im Umfeld der großen Verbände der Volks- und Raiffeisenbanken sowie der Sparkassen verwendet werden. Die IKA hat in den zurückliegenden 15 Jahren einen großen Beitrag dazu geleistet, dass die IT-Kosten als einzige Kostenart kontinuierlich gesenkt werden konnten. Seit 2003 konnten die Kosten um rund 25 Prozent gesenkt werden.

 

DIE IKA UND IHR MARKT

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ORGANISATIONEN VERGLEICHEN:
Die IKA Methode lässt sich auf alle Kostenbereiche der zu vergleichenden Organisationen (Personal-, Sach- und IT-Kosten) anwenden.

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BANKPROFIL UND KOSTENSTRUKTUREN:
Das organisatorische Profil einer Organisation bestimmt in hohem Maße ihre Kostenstruktur. Diese Einflussgrößen sind zu berücksichtigen.

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OPTIMIERUNGSPOTENZIALE IDENTIFIZIEREN:
Der IKA Vergleich zeigt zum Teil signifikante Kostenunterschiede zwischen "hoch" und "niedrig" auf. Dies ist die Basis für Optimierungspotenziale.

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PERSONALKOSTENSTRUKTUREN:
Die IKA Analyse ordnet Personalkosten den Kernbankfunktionen zu und vergleicht die Organisationen - umfangreiche Kennzahlen werden so ermittelt.

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SACHKOSTENSTRUKTUREN:
Die IKA Analyse unterscheidet zwischen 5 Hauptkategorien. Die einheitliche Erfassung macht den Vergleich und die Abweichungsanalyse möglich.

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IT-KOSTENSTRUKTUREN
Die IKA Analyse unterscheidet zwischen zentralen (RZ) und dezentralen (Bank) IT-Kosten. Dezentrale Services führen zu dezentralen Kosten.

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IT-KOSTENVERGLEICH MIT IKA:
Drei Institutionen mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen werden über die IKA Analyse einheitlich analysiert und damit vergleichbar.

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PRODUKTIVITÄT:
Die Kosten werden addiert und pro Kernbankfunktionen (Vertrieb, Marktfolge, Banksteuerung und Stab) dem Kundengeschäftsvolumen gegenübergestellt.

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